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| 訂閱經濟(天下雜誌出版)+絕對續訂(商周出版)=一次搞清楚訂閱經濟 |
訂閱制為什麼這麼夯？
不知不覺生活中越來越多訂閱制的產品或服務，想到追劇或影集就開Netflix、想到聽音樂或放音樂就用KKBOX或spotify、還有手搖飲料店大苑子推出一個月$499喝10杯、當然別忘了手機月租費也是早期的訂閱制元老，充斥著訂閱這兩個字，但倒底什麼才是訂閱制呢？
因應現在的消費者沒有耐性的特性，他們期望的服務是提供可以「立即」且「持續」的滿足，簡單說，不需要因為要喝一杯好咖啡而買一台咖啡機，或不需要為了載美美的女友去兜風，而養一台跑車；比起完成一筆交易，現在我們更需要與消費者建立的是「一段關係，而且是一段長久的關係」，關係就代表要有互動，意思就是假如買了Netflix，Netflix就希望你有在看；假如買了天下全閱讀（天下的月租型新聞服務），天下雜誌就希望你有在讀，因為唯有這樣，才是一段關係，才會有機會透過對於關係的維護而更深入的開拓其他機會；所以當2020年六月Netflix宣布，只要兩年沒用Netflix但仍持續付費的用戶，他們將自動退款（更多請見Wired），這個的用意就是希望用戶有更好的體驗，而不是賣完消費者東西，你用不用不干我的事，反正錢有入袋即可，可以說是真正以訂戶為中心在思考。
講到這個你可能會想到行銷中常常提到的客戶終身價值consumer lifetime value (LTV或CLTV)。沒錯！所以重點是客戶使用我們的服務或產品能不能持續成功（Customer success），這就是為什麼把《訂閱經濟》與《絕對續訂》這兩本書擺在一起看的原因。
參考資料：有興趣看CLTV的數學模型怎麼算的可以進來
講到這個你可能會想到行銷中常常提到的客戶終身價值consumer lifetime value (LTV或CLTV)。沒錯！所以重點是客戶使用我們的服務或產品能不能持續成功（Customer success），這就是為什麼把《訂閱經濟》與《絕對續訂》這兩本書擺在一起看的原因。
參考資料：有興趣看CLTV的數學模型怎麼算的可以進來
對任何一個成長型的公司而言，CLTV都是最重要的指標之一，
因為它跟我們決定花多少錢取得客戶（取得客戶成本 CAC)息息相關，而又因為判斷一間公司是否為訂閱經濟型態，通常會以「年度經常性收入」為主，意思是每年預期訂戶會支付給公司的收入總額，從財報的角度，經常性利潤，通常反映訂閱商業模式的獲利能力，而銷售與行銷花的錢通常會被視為『成長成本』，而非費用，這個是跟一般非訂閱性業態很不一樣的；這裡，我們用一個指數Growth Efficiency Index來說明，假如花費$1在銷售與行銷上，目的是為了促進新事業成長，那麼要新增多少新的經常性收入是可被接受的呢？
因為它跟我們決定花多少錢取得客戶（取得客戶成本 CAC)息息相關，而又因為判斷一間公司是否為訂閱經濟型態，通常會以「年度經常性收入」為主，意思是每年預期訂戶會支付給公司的收入總額，從財報的角度，經常性利潤，通常反映訂閱商業模式的獲利能力，而銷售與行銷花的錢通常會被視為『成長成本』，而非費用，這個是跟一般非訂閱性業態很不一樣的；這裡，我們用一個指數Growth Efficiency Index來說明，假如花費$1在銷售與行銷上，目的是為了促進新事業成長，那麼要新增多少新的經常性收入是可被接受的呢？
在行銷工作12年中，曾經提案過兩次給當時的主管，是否考慮CLTV為KPI指標可能之一，得到的答案都是不行；雖然沒有機會爭取到成為KPI，但我始終相信不同的商業模式需要有一些空間來實驗新的財務準則跟指標，再結合行銷人的指標，才更有機會推動創新。
根據書中對於訂閱經濟的定義，【企業的目標應該從顧客出發，掌握"特定"客群的渴望與需求，不斷創新服務，提供長期價值給這些顧客。】(P.19)
根據書中對於訂閱經濟的定義，【企業的目標應該從顧客出發，掌握"特定"客群的渴望與需求，不斷創新服務，提供長期價值給這些顧客。】(P.19)
以Adobe為例，2015年2月宣布從永久授權模式（買斷）、改成隨用隨付模式後，市場都在看股價的反應；2016年8月股價創新高，2018年已經超過190 USD，每年成長25%，而其中的年度經常性收入占公司收入的七成，約50億美元；2020年1月股價約328美元。
在Adobe的訂閱”轉型”中，從營收與成本的增減中可充分看見Fish Model，因為轉行至訂閱模式的影響，導致成本急速上升，然而營收並無法同比例拉高，但隨著訂閱模式與機制的成熟，更快速的帶動了後期營收的成長（美國研究是5倍，相較於S&P 500 ）與更高效率，因此這點是有意要往訂閱商業模式思考的公司必須注意的。Fish model其實很像再造公司的第二曲線。
如同書中提到的，許多訂閱型服務的例子：
- Amazon亞馬遜市值破兆，Prime超過1億的付費訂戶是助攻主力。
- 汽車隨你開、火車與飛機隨你搭，給訂戶自由，也給公司帶來穩定現金流。
- 芬達樂器不只賣吉他，還推線上教學，培養訂戶變樂手，成功黏住顧客。
- Netflix最在意的對手不是迪士尼、亞馬遜，而是如何精進它的訂閱服務。
注意：「訂閱制」與「商品預售」不一樣！
商品預售是顧客預先付款，日後再到店取得商品或服務，通常會讓你覺得價格划算；反之，訂閱制不等於低價銷售，關鍵是前面提到的關係！要找出業者與顧客持續建立長期關係的商業模式，收入與成本是建立在長期的服務。所以訂閱制在意的，不是一次性的財務收入數字，請見Fish Model圖，更何況以軟體訂閱制(SaaS)的案例來看，因為賣斷收入高於訂閱收入，往往業績會先下滑，但因為推行訂閱服務，而新增加了多少新的顧客？留客率／續訂率好嗎？這些才更是訂閱型商業模式關心的重點。
根據麥肯錫報告，訂閱制企業的收入通常介於2500萬～7500萬美元，且有幾個指標可以判斷公司的訂閱成熟狀況：
1. 向上與交叉銷售占企業整體營收的20%以上。
2. 如果公司年成長率不到20%，就有92%的失敗率。
1. 向上與交叉銷售占企業整體營收的20%以上。
2. 如果公司年成長率不到20%，就有92%的失敗率。
接下來就要聚焦談怎麼讓客戶絕對續訂，就是如何讓客戶持續成功，畢竟只有這樣才會形成訂閱商業模式，目標明確，就是【留客率跟CLTV最大化】。以下列舉幾個容易混淆的概念，從組織架構、執行與核心概念來討論：
👉客戶成功不是客戶支援！
—客戶成功是運用資料主動積極預測，並避免客戶提出的難題，要在客戶需要打電話給你之前就知道該聯絡這位客戶。
—客戶成功是運用資料主動積極預測，並避免客戶提出的難題，要在客戶需要打電話給你之前就知道該聯絡這位客戶。
👉客戶成功不是一個部門（ex.客服）的事！
—需要全公司由上而下一起執行的承諾，力求創造客戶最好的體驗，而那個最好的體驗或客戶對我們的期待，就是可以讓他/她超級成功。
—需要全公司由上而下一起執行的承諾，力求創造客戶最好的體驗，而那個最好的體驗或客戶對我們的期待，就是可以讓他/她超級成功。
訂閱制度要成功，重點是要賣給對的客戶，然後一直讓他因為我們持續成功。（這個就是前面所提到的一段長期關係，也是前一本書摘《數據的商戰策略》提到的參與感Engagement!
而這個Engagement其中要成功的關鍵，引用當時訂閱經濟的讀者見面會活動出席者 訊連科技董事長暨執行長 黃肇雄所說的「要讓讀者一直嚐到甜頭，才能持續訂下去」，他以自身企業產品威力導演為例，旗艦版直接購買要價3,980元，但訂閱制的年約方案為1,776元，少了一半有餘，且能保證更新，如在畢業季製作的影片時，可能因應季節需要不同的節日背景、音樂、甚至小配件等，也因為訂閱制而可以持續得到新的素材（甜頭/甜度）。
雖然一次性的營收貢獻因此短少，造成訊連所屬的B2C產品線營收年減26％，但訂閱制不單是為了降低獲客成本，或提高客單價；而是在陣痛期後，能創造循環性的營收，且透過數據追蹤，與使用者建立長期關係，持續調整服務內容。從過去一年來，訊連大幅增加的訂閱用戶，就是最好的證明。
跟據數位時代的報導，2019年底，訊連B2C產品線總訂閱人數達6.1萬人，優於公司預期的5.8萬人，九成用戶選擇以年繳方案付費，年約續約率直逼七成。入手的門檻降低了，更吸引潛在用戶上門，擴大訊連客群。
"企業想轉型訂閱制，關鍵是在現有產品或服務之外，能否找到新的「甜頭」，還要有系統的逐月增加「甜度」，以此為誘因吸引訂戶，提高黏著度。"
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| Zuora創辦人 左軒霆 Tien Tzuo (圖取自網路) |
- 比起不停尋找新的客源，與老顧客/既有持續訂閱的顧客保持好關係相對容易，畢竟持續有收入。
- 訂閱型商業模式一開始就是以規模經濟發展（所以前期投資不小），但當用戶快速拓展時，不會需要太多資源維護。就像現在大家都work from home，數位訂閱的雲端服務的需求大規模提升，如Zoom、Netflix...
- 訂閱商業模式的本質是以訂戶為中心，因此透過數據，企業主應該比一般非訂閱制企業更理解顧客要的是甚麼。
以上談到如何思考訂閱經濟的特性，從財報、與客戶的關係與要發展成訂閱制服務的一些重點，對於訂閱制有興趣的可以上網訂閱左軒霆的電子報，會持續有他對於歐美訂閱市場的觀察。總結，訂閱制非萬靈丹，但用對了，不僅能帶動營收穩定與永續可能，更能作到數位轉型！
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《訂閱經濟：如何用最強商業模式，開啟全新服務商機》
Subscribed: Why the subscription model will be your company's future and what to do about it.
作者：Tien Tzuo, Gabe Weisert
出版社：天下雜誌
出版日期：2019.05
推薦指數：5 out of 5
《絕對續訂！訂閱經濟最關鍵的獲客、養客、留客術》
Customer Success: How Innovative Companies Are Reducing Churn and Growing Recurring Revenue
作者： Nick Mehta , Dan Steinman , Lincoln Murphy
出版社：商業周刊
出版日期：2019.08
推薦指數：5 out of 5
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