聽過OKR，那聽過OGSM嗎？一樣是管理工具，那不同在哪邊？為什麼台灣知名管理顧問張敏敏Annie，也是《OGSM打造高敏捷團隊》作者這麼強力推薦OGSM，甚至稱OGSM為「變革神器」呢？讓我們先來看一段作者的話。
"大家著迷於執行OKR的目標，也興奮地發現這是一個以團隊溝通為主的執行表格，更棒的是，聽說可以不用和 KPI 掛勾，著實讓許多人開心不已，但是我看完市面上所有有關OKR，包含中英文版的相關書籍與報導之後，我的頭開始發疼。心中興起疑問--我不知道這個工具要如何使用！" 《OGSM打造高敏捷團隊》P. 27
可能因為OKR讓Google從40人的新創公司，成長為超過7萬員工的科技巨擘，市值高達7000億美元的企業，而且也協助了如Dropbox、LinkedIn、Twitter與YouTube，再到Disney與Samsung等公司，所以富有盛名，許多管理階層也趨之若鶩希望可以導入；然而看完作者的評論，不知道您有沒有與作者相同的疑問呢？
什麼是OKR或OGSM
什麼是OKR呢？全名是「目標與關鍵結果」（OKR，Objectives and Key Results），前者代表想達成「什麼」，後者則是該「如何」達成。約翰‧杜爾(John Doerr)於《OKR：做最重要的事》書中提到OKR是一套設定目標的守則，適用於公司、團隊和個人，協助能專注投入優先要務，也就是書名提到的「做最重要的事」（當然其中包含了如何選出最重要的事，取捨的智慧）。
那OGSM又是什麼呢？
就是Objective 最終目的－Goal 具體目標－Strategy 策略－Measure 檢核，是幫助公司緊密連結長期願景、策略與具體目標，並有效提供溝通平台，讓團隊成員討論彼此的行動，校準方向、更有競爭力的一套方法，作者張敏敏認為最複雜的OGSM撰寫都可以用一頁A3就搞定，績效管理方法百百種，但是越簡單越好，可見為何書名副標是「OKR做不到的，OGSM一頁企劃書精準達成」。OKR與OGSM的異同比較
兩者都是源自管理學大師杜拉克（Peter Drucker）的目標管理法（Management by Objectives, MBO），他在1950年代是這麼說的：
"每位經理人，上至「大老闆」、下至領班或文書組長，都需要明確清楚的目標。這類目標應制定人員所屬管理單位須達到多高的績效，還應制定人員及其所屬單位須付出多少來協助其他單位達到目標。最後，還應表明經理可期待其他單位付出多少來達到經理的目標。這類目標應一律出自於企業目的。"
由此可感受到MBO關鍵字有幾個，如：對焦企業整體目標、資源運用、跨部門合作、績效管理、員工參與等等，由此延伸出OKR或OGSM；因此兩者皆著重在「執行力」，而執行力來自具體的目標設定與有優先順序的目標選擇，要成功，同時還需再搭配「持續的溝通」，特別在快速變動的產業環境裡，對於時間的急迫感且彼此認知的落差是特別需要對焦的！還有個共同點，就是不論是用OKR或OGSM做管理，都不宜再採用KPI這種著重於過去表現（換句話說：落後指標）的目標管理或績效考評方式，講到這裡，應該半數以上的公司人資都要跳腳了，畢竟KPI這個看似必要之惡，可能是貴公司發薪或升遷的重要參考；個人覺得，KPI這樣的管理重紀律，但創新需要自由，怎麼兼顧？中肯的說，不能都怪方法，因為方法是無辜的，還是要看經營團隊怎麼看待管理或領導。
細說OGSM與手把手寫企畫
本書是一本手把手寫OGSM企畫的工具書，因此除了Objective 最終目的－Goal 具體目標－Strategy 策略－Measure 檢核的說明與寫法外，作者更以不同產業的舉例與修正來說解釋可能會使用錯誤的點或難下筆的部分。在書底的說明其實已經把四大項目定義的很清楚，所以以下的介紹會著重在筆者自己認為的重點。 |
| 《OGSM打造高敏捷團隊》封底 |
作者對於動手寫OGSM的提醒
Objective 最終目的：包含願景與理念，要有畫面感，以簡短話語（可想成slogan類）建構一個成功的立體圖像，賦予每個人都有在這個畫面裡的想像空間與角色（這件事與我有關）；假如是從現狀導出來的最終目的，可能會像現實一樣過於骨感，讓人乏味、沒有憧憬。-->當我們成功時，我們看起來像什麼樣子呢？What success looks like in the future?
Goal 具體目標：緊密連結Objective中所提到的關鍵字來當作Goal，Goal說的越清楚、執行力將越強！三個Goal最理想，過多反而無法聚焦在做重要的事；掌握SMART原則，Specific/Measurable/Achievable/Relevant/Time-Bound，特別是S跟M，以「動詞+名詞+時間」的公式來寫，如2020年第一季要比去年同期增加某產品營業額50%、9月之前要推出一個以泰國市場為主的新訂閱型服務。
-->我們到底想要完成什麼？What do we want to achieve?
Strategy 策略：因為OGSM著重執行力，所以策略在這裡是「資源的選擇」，也就是對資源選取、使用的想法，不需具體提出數字或日期，純文字描述即可；而三大資源就是人、錢、時間，別忘了資源有限，勢必要取捨。以「透過~」兩字當開始，後面就是你打算使用什麼資源可以達到目標，如：透過常客的推薦~（可以達到某產品比去年同期營業額增加50%）、透過與泰國當地某公司的合作~（推出新訂閱型服務）。
-->是否清楚地描述策略，足夠讓大家對資源做出取捨？Does the Strategy provides specific explanations and expectations of specific choices?
Measure 檢核：OKR裡面的KR就是OGSM理的Measure，Measure包含兩元素-Dashboard衡量指標 & Plans 行動計畫。衡量指標的精神是發揮策略資源，因此應該思考如何使用這個資源，而非這個資源有什麼效果，記得一定要跟Strategy裡面的關鍵字對準；Plans 的重點是負責人或單位、時間順序與工作事項，要以截止日期往前推，之後可以用顏色做進度管理，紅色表大幅落後、需別人協助才有機會追上、綠色表進度內，黃色表小幅落後、但可勉強追上進度；這裡一定要注意團隊的協作狀況，彼此交流與溝通的透明度進程很重要！
-->我們是否照著設定的小路標走，然後隨時檢查是否迷路？If the measure can track and determine if the strategy is effective and is having the desired impact?
假如要開始著手寫企劃，那麼有哪些場合或情況適合使用呢？OGSM企劃有三種，依照公司層級與運用範圍來區分成：企業型／價值型、專案型、功能別／部門別，著力的O-G-S-M不甚相同。附件下載：OGSM 一頁企畫書空白表格
- 企業型：著重於Objectivee最終目的，可以想成公司願景，也因為是企業層級，部門牽涉廣，因此在Measure檢核中的行動計畫，負責人需要明確寫出一位，以利聚焦。
- 專案型：這種通常已經是跨部門專案或關鍵活動，因此目標與時程相對明確，注意以終為始的回推，著重點反而會在Strategy策略（也就是資源的選擇上）與Measure檢核中的進程與進度。
- 功能別／部門別：顧名思義，只要是一整個功能或部門的日常執行都可以用，用來協調彼此工作、回顧或提醒、甚至是工作進度查核；對於該部門主管來說，會著重在Objective，要強調部門主管的領導理念或工作價值，這樣團隊才能理解到底工作重點是哪些，而這個假如希望當成某種KPI結合或應用，也可以把進度換成百分比，將其當成分數，來做為參考。
總結，工具歸工具，不用的話，再好的工具都沒有幫助，因此從今天就開始試試看OGSM吧！
-->10月跨域讀書會-《OGSM打造高敏捷團隊》，實作工作坊開放報名，名額有限，動作要快：https://www.facebook.com/events/664386714476726/
PS. 延續前面提到的，假如團隊要成功，充分的溝通絕對是關鍵，而「持續的溝通」更是不能手，因此之後會以另一篇文章另外分享我如何看持續性績效管理的溝通方法CFR（Conversation- Feedback -Recognition）。而其中領導者需要的一些教練心法，帶團隊原則，您可以先參考《教練：價值兆元的管理課-賈伯斯、佩吉、皮查不公開教練的高績效團隊心法》。
Q&A
問：OGSM是新方法或新名詞嗎？
答：1950年代，TOYOTA汽車為了達到精實生產，設計及執行的工作計畫表，此為OGSM最早的雛型；1969年時，美國太空總署NASA用它，完成人類首度登陸月球任務。近年來，美商寶僑（P&G）更以OGSM一頁計畫表，串聯集團下300多個品牌，14萬名員工，在每周、每月、每季的溝通和會議中，各自獨立運作，協調互助。經過半個世紀，OGSM已被各種產業，各種企業規模的公司採用和運用，如可口可樂、德國福斯（Volkswagen）、歐萊雅（LOréal）、希思黎（SISLEY）、海尼根（Heineken）等跨國企業。但可能因為管理大師們的MBO或其他管理方式更有名，學校也比較會提，因此OGSM感覺相對陌生，像個新名詞。
問：OGSM跟GSM或OMG有關係嗎？
答：GSM是全球行動通訊系統，行動電話系統的標準，跟OGSM無關；OMG是Oh My God或Oh My Gosh的縮寫，鄉民必懂，也跟OGSM無關。（本問題純粹是在做OGSM的SEO😂）
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《OGSM打造高敏捷團隊：OKR做不到的，OGSM一頁企畫書精準達成！》
作者： 張敏敏
出版社：商業周刊
出版日期：2020.04
推薦指數：5 out of 5 （手把手工具書）
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其他參考書籍
《OKR：做最重要的事》
Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs
作者： John Doerr
出版社：天下文化
出版日期：2019.01
《執行OKR，帶出強團隊：Google、Intel、 Amazon……一流公司激發個人潛能、凝聚團隊向心力、績效屢創新高的首選目標管理法》
Objectives and Key Results: Driving Focus, Alignment, and Engagement with OKRs
作者：Paul R. Niven, Ben Lamorte
出版社：采實文化
出版日期：2019.04
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