讓人才創意不絕、企業不斷成長的創新工作守則
Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead
拉茲洛．博克Laszlo Bock 著
重點書摘：
• 給員工自由，他們會給你驚喜；給員工信任，他們會超越期待。
->看到這段話，不知道你是不是有這個疑問，這個適用於各類組織嗎？
這是個值得討論的問題，一定會有例外的可能，然而如果對一個希望能持續創新的組織來說，自由就變得極其重要，自由代表有空間犯錯，在創新的過程中有很多的嘗試機會，不可能每個嘗試都一次就成功，因此有自由才會有其他的可能；這段話前面談到自由、後半談到信任，背後有一個重要的思考點：領導人能否完全授權。
授權不是什麼都不管，而是相信對方的能力能夠完成這件事情，而且不應強加自己的方式在對方身上，如有些主管交給部署做，卻又東挑西挑對方做的東西，改來改去，不是不能改，而是當一個主管真正授權了，是需要放下自己的意見，不是以自己的意見為最終的定奪，假如是，那每件事都只是交辦任務，只需要找很執行面來處理就可以，因此完全授權是需要給對方自由，讓對方有空間發揮，並且主管需要最後一起負責，同時還要信任對方，相信對方做出來的成果，沒有完美的結果，也沒有最好的方法，假如只希望對方做到自己心裡所想的，那就是徹徹底底錯誤的期待了～因為每一個人都是獨特的，創新不可能只有一種意見：主管的意見。
施密特說：「企業應該雇用員工思考，而非雇用他們做工作。」要讓員工敢於實驗，則有賴組織提供一個容許冒險、寬容失敗的文化。
• 凡事都管等於管理不善...有些人大小事都管，深怕組織績效不彰，主管步步下領導棋，一方面有種當家作主(或大家需要我)的錯覺，透露自己缺乏安全感，一方面也顯示他們對員工的能力沒有信心，認為同仁無法順利完成工作。
• 在Google工作，自發領導能力 emergent leadership是關鍵。
->聽過不少公司領導者與ＨＲ提到希望同仁有ownership，就是對於自己的專案或在某個專案中角色或職責能夠更負責，通常一般人對自己負責的專案會比較上心，這也難免，因此所謂的ownership更是要在跨部門專案上也把自己的角色上盡責，這個才叫做ownership，我想應該也是本書中提到的emergent leadership.
• 使命感、透明度與發聲權是企業文化的基石。
->這個實在重要到沒有話說，請見之前寫過的文章：企業文化是用來做的，不是用來嘴砲的。另外再多說一下使命感這件事，每個企業都是追求永續經營，所以員工一定知道要讓公司賺錢，公司才會持續存在，然而當主管只把獲利掛在嘴邊，或只作能快速獲利或直接會有錢進帳的事情的時候是很明顯的指標，此時假如主管誠實告知員工這個公司目前很需要賺錢那倒還好，打著使命的大旗卻持續做著只看錢的行為，員工們也不是笨蛋，大家都看著，流動率高也只是剛好而已。
• 找到對的人比培訓來的更重要，但不代表不培訓。
• 越優秀、領得越多，才是待遇公平；公平是做到薪酬與貢獻呈正比，而非讓表面上公平的薪酬制度趕走了頂尖員工。而獎勵，不以金錢至上。
• 如何選擇面試問題：
1. 一般認知能力
2. 領導能力
3.Google力：包括幾個特質－喜歡找樂趣、適度謙虛（不肯認錯的人很難學新東西）、高度自覺（我們希望大家把自己當老闆）、願意接受模糊空間（Google不知道業務未來會如何發展，而內部事項也經常沒有標準答案）
4. 專業知識
以上是Google人資長在書中所提及的重點，假如看完的感覺是：認同，我想就投投看這些影響世界的大企業吧！反之，感覺是：那是大企業才做得到或他們已經成功當然可以這麼說，那我只能說希望你不要是企業主管級的人物，因為很有可能就是這種mindset導致無法成為Google這樣有使命的大企業。
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