2020年1月12日 星期日

給高頭銜吸引好人才,省下的是薪水,但其實...


標題所提到的,其實正是經營裡最難的事,感覺從兩個決策中擇一作的決定,可能也在業界是常態,但卻很有可能是正一步一步欠下管理債,而這些一個一個的決定,都再再點出這些都是經營最難的事,但也就是這些事情,讓好的企業能繼續存活下去。特別在新創公司,找人、找錢、找資源,很多不確定因素,更是需要好的導師能協助度過,這本書就像是一個好的導師,在各類經營決策中,給出一些過來人的經驗與想法,強力推薦!

什麼才是經營最難的事- 矽谷創投天王告訴你真實的管理智慧
The Hard Thing about Hard Things - Building a business when there are no easy answers.

出版社:天下文化
出版日期:2018.10.24

推薦指數:5 out of 5

這本書非常推薦給不只是創業者、中小企業主,更是所有職場各階層夥伴都應該閱讀的好書,特別是「如何用老闆的角度思考,擴大自己的決策角度與優化職涯方向及作法」;書中Ben Horowitz分享個人的創業經驗與心得,我的建議看法:

什麼才是經營最難的事,目錄:前言+第1~5章
  1. 拿到書立馬先翻開第四章(愈挫愈勇)開始往後看就會立刻感受到為何英文書名的副標是:經營真的沒有簡單的答案;裡面包含:執行長應該實話實說、裁員怎麼裁才正確、開除高階主管怎麼作、將忠臣降職等等。不只談心法,更是談作法,這就是本書很重要的價值,跟超級推薦的原因。
    什麼才是經營最難的事,目錄:第6~9章+附錄

  2. 第五章到第九章:從「先管人、再管產品,最後管利潤」角度切入,談到訓練的重要性,包含生產力、績效管理、產品品質及員工留任及如何展開職能訓練的思考,「選用育留」這是在人資界大家朗朗上口的四面向,因此本書特別提出「選」,白話就是招募,關鍵在於「找人才要看他的優點,而不是要求他毫無缺點」;而另一個很重要的觀念是「管理債」,1992年Ward Cunningham首先提出了一個名為「技術債(Technical Debt)指的是當專案的時程過於緊迫,而又必須在期限內完成時,程式設計師可能就會採取放棄較為彈性、較具可擴充性的架構設計,而選擇能快速完成,但可能未來隨著規模成長會有限制的程式碼;這邊提出的管理債的概念很類似,意指只看短期,急就章做了決定,但可能造成日後付出昂貴的代價。換句話說,如果能夠建立公司的制度與流程,就可成為公司的「管理財」;但會成為債務或資產,沒有標準答案,怎麼拿捏所需付出的利息、支付利息的期間長短及償債的時間點,以使得借貸的決策能得到正面的效益,這個更重要。第六章裡面提到把權謀算計降到最低、正確的企圖心、職銜與升遷這三件事情,我覺得很有意思,現在先賣個關子,後段來跟大家說明。

  3. 附錄-面試銷售主管的必備問題:實在話,光是附錄應該就很物超所值,特別是對於技術型出身的新創執行長或高層,商業策略/商業模式的思考與訂定,再加上可以協助執行的BD或Sales,更是新創是否能存活到一定時間的關鍵。為什麼這麼說呢?可以從Ben Horowitz分享的面試必備問題窺見一般,如:他對公司的決策方向能有實質貢獻嗎?他如何成交大案子?客戶願意證實嗎?他懂行銷嗎?在不給予提示的狀況下,他能清楚說名品牌行銷、準客戶名單開發等等的定義嗎?他確實了解通路衝突與誘因嗎?

  4. 一~三章,有空再看即可,個人經驗與經歷如何影響他的決策邏輯。

別等到火燒眉毛才訓練~葛洛夫給經理人的第一課


書中特別強調新創企業不能不訓練員工,這個概念不得不說對我來說蠻新鮮的,我們常以為員工很聰明,特別是新創用的是當責又買單願景的員工,哪需要訓練?但作者的領悟就是,「員工訓練實在是投資報酬率相當高的企業管理術」,舉例來說,假如你為部門安排了四場各一小時的課,每場課程必須花三小時備課,準備時間共12小時,再假設有10個新人參加培訓;而這些人明年預計花兩萬的小時工作,績效因為受訓而進步1%,等於為公司帶來工作兩百小時的效益;比起當初花的12個小時絕對是物超所值。

上面是以生產力角度來思考,那麼從績效管理角度怎麼看呢?本書作者認為,沒有員工訓練,就無從設定員工績效的基礎點,導致日後績效管理容易出問題,且前後不一。透過訓練來設定標準絕對是讓員工理解公司期待最重要的一環。

但如何能讓員工訓練執行順利呢?(或如何讓主管買單呢?)
  • 不進行職能訓練,缺額就不補人
  • 管理訓練由執行長(+欽點團隊)親自出馬
而Ben Horowitz如何自己出馬呢?他自己寫的產品經理指南(PM guidelines)在軟體界非常有名,請見P.149~151,許多後來的矽谷產品教練,都是以這個版本為主來定義PM的工作與需要的特質。現在這些重要的原則現在還掛在他後來成立的創投公司的網站上。
好的產品經理/爛的產品經理

我想特別提一下:第六章提到的"把權謀算計降到最低"、"正確的企圖心"、"職銜與升遷"這三件事,辦公室政治感覺是無可避免,但作者特別提醒,一定要網羅企圖心用對地方的人才,正確的企圖心是希望公司成功,偏頗的企圖心是只在乎個人成功,以為公司都是靠自己,而忽略了其實是因為公司才有自己,我我我、而非我們,本位主義跟小我傾向的人這種人都要小心。
(出自Scale Up Summit的圖)
最後,以Ben的話做結尾,「沒有好棋可以走的時候,依舊能專注精神,走出最好的一步。」這都是我們能持續努力的地方。




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