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說明：非工具書，主要是用瑞士與亞洲的案例來談什麼是「LEAP(躍競思維)」，然而可惜後面的篇幅並沒有把「Deep Dive 深潛執行力」說清楚，有些可惜。
書中主要是深究兩個概念：LEAP躍競思維跟Deep Dive 深潛執行力。
GE汽車研發長Charles Kettering 曾說過，問題說清楚了，就解決一半；因此在開始之前，管理者可以先思考，對公司來說， -哪一個知識領域最重要？ -公司的核心知識是甚麼？ -那個知識有多成熟？被多少人掌握？ 這個核心能力是否仍能帶領公司持續成長？
如果不行，那麼是否能跳躍到新的知識領域(核心能力)？
舉例來說，假如傳統媒體業有不少知識領域都需要涉獵，如：平面/紙張的專業、內容產製的專業，而其中最重要的核心是內容產製（不限形式），那麼這個核心能力是否能帶領公司持續成長？在現在人人都能是內容產製者的時代，核心能力是否已轉變成內容宣傳、社群擴散又或者是以消費者為中心的思考。
書中以1857年開始的寶僑(P&G)為例，談到一開始做肥皂這件事，技術不難，但能讓他們勝出的關鍵是它們沒花太多力氣在精益求精肥皂怎麼作，而是把重心擺在研發省力的裝置、增加產量；她們在包裝線裝上一個台子，靠排列整齊的鋼琴線，一次把肥皂切成長條狀，在統一向右轉，於下一次通過包裝線時，可以直接分成一磅重的大小，切好後直接送進壓模機打上LOGO，一次將60塊肥皂裝箱，回答剛剛上面的問題，此時寶僑的核心能力是【機械工程】，是這樣的能力協助公司持續成長，這樣的榮景不過30年，當消費者根本不在乎自己買了哪家的肥皂時，寶僑第二代哈利開始思考什麼是自家商品的USP （獨特銷售點），如寶僑的白皂雜質最少、最純正，開始了寶僑的廣告之路，這一年是1882年，那是媒體廣告蓬勃發展的開始；不僅廣告吸睛，更要針對不同的消費者提供不同的訴求，沒有數據很難知道廣告與銷售的關係，因此寶僑開始利用消費者心理學來推動專業行銷，此時寶僑的核心能力已跳躍至【消費心理學】；這個案例可以讓我們很明顯的感受到，不可能只靠一個起家的競爭優勢就吃一輩子，能從一個核心領域轉換到另一個，需要的是『突破自己框架的勇氣』，以寶僑的例子來說，這跟他們的公司文化DNA有非常高的關係：不怕自我吞噬！說得更清楚就是，不怕自家推出的新產品造成現有產品銷售的下降。
“就像賈伯斯所說：「如果你不搶自家市場，自然會有人來搶。」”改變一定有風險，但不改變，風險更大。所以在這個甚麼都能被快速抄襲的世界，如何持續有改變的動能呢？
說到這邊，大家可以想想史丹福的d. school (設計學院)提倡的design thinking兩要素：
1. 同理心：了解設計必須顧到的人類感受、目標與要求。
2. 快速打造原型：如何快速提出相對便宜的解方，接著根據使用者行為與建議快速更新。
以人為本的創意無疑是在快速改變的世界裡，有機會不被取代的核心優勢，然而對照於不同的領域知識，這個指的意思又是甚麼呢？這就有待各產業的領袖們好好思考了。
接下來第二個主要本書探討概念，就是deep dive 深潛執行力。
雖然本書對於這個概念解釋的篇幅不多，然而回溯到2007年作者Howard Yu於哈佛商學院讀博士時的文章，我認為更清楚的解釋到底什麼是deep dive？
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| 筆者攝於天下經濟論壇CWEF專訪室 |
Taking a "Deep Dive": What Only a Top Leader Can Do.（搭配投影片第六頁的內容）
這句話很清楚的說明，深潛執行力就是只有高層領導者才能做的事。這裡提的並非凡事都事必躬親的微管理，而是高層在關鍵轉捩點時基於知識的力量而親自介入、出手克服障礙；以AI科技的導入來說，如果管理者根本不清楚AI能做甚麼、有什麼限制，那麼就算試圖導入AI，也很有可能因為KPI設定不對、短期效果不佳、甚至是找不適合的人來管理而宣告失敗；本書強調資深領導者不能只是擬定策略，還得親自執行，在可以說是在變革管理Change management時非常重要的一環，但是這件事在大型企業、中小型組織與新創中分別都有不同的管理表現，再加上很吃個人特質，就現有公司狀況來說，那些領域該deep dive、那些該維持就好，除了個人智慧外，我覺得更需要找到對的人來討論。書中用華碩小筆電EeePC的例子來說明，當年的施崇棠如何用deep dive的方式帶領團隊開發出EeePC，後來成為年銷千萬台的獲利金雞，累積獲利貢獻高達數百億元，更在當年造成產業轟動及同業跟進，收納為EMBA課程討論案例。
說到這個對的人的定義，我要借用鄒開蓮挑選人才的兩條件來說明，「願意把手弄髒、不自私的人」，而且這個人不能只會一件事，要能展現思考的多元性才行。
LEAP書中的這兩個概念，假如要用一句名言來總結，我想牛頓是最佳人選。
沒有大膽的猜測、就沒有偉大的發現附上作者虞昊（Howard Yu) 於天下經濟論壇上的分享
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