剛起飛的新零售強碰疫情，新常態下的企業轉型是極速升級或失速墜落？

開始讀這本書的機緣真的蠻有趣的，8月受邀主持一場AIOT協會的夏季研討會中遇到作者林希夢先生本人，他跟我推薦他寫的這本書，於是開始了我的新零售漫遊之旅。

還記得馬雲在2016年提出的「五新」戰略嗎？其中的一個新指的就是新零售，隔年三月，阿里研究院就正式發布了「新零售研究報告」，以系統化的方式說明阿里集團對於新零售的定義、思考框架與未來發展，其中最重要的一個觀念是「以消費者為中心」而產生或重構全新的零售業態。

零售業過去順序是貨、場、人，但在新零售之後，變成了人、貨、場，以客戶優先，而且因為高度運用數位化科技來滿足個人客戶需求，因此連小眾客戶也可以受重視，提供超出期望的服務。

而因為這些特性，因此新零售企業轉型升級要考慮的面向變得很廣泛，從企業核心價值定位、品牌定位與市場區隔選定、客戶體驗設計、數位化服務流程設計、供應鏈模型設計，到最後一哩服務體驗（物流模式設計）都需要思考，而這每個的專業都不同，因此可以想見光整合應該就需要花費不少時間與心力，還有組織與人才的培育上更需要著力，更何況數位化系統建置或收集數據，建立以數據驅動的營運文化；除了過去可能就有在做的供應鏈管理、數位化管理與行銷管理外，更是強調客戶體驗管理，從客戶會接觸到企業各種資訊的接觸點來設計，而這又牽涉到三種體驗：BX（Brand Experience 品牌體驗）、CX（Customer Experience 客戶體驗）、UX

打破自己的天花板！從一般人成為真正領導者的三步驟大公開

"改變想法的唯一方法，就是去做與以前不一樣的事。"

這是《破框能力》作者，也是Thinkers 50管理思想家之一的艾米妮亞‧伊貝拉在書中的重要建議，協助經理人突破「專業」陷阱、突破自己天花板的方法；聽起來好像很簡單，對！就是很簡單！做就對了！

先行動後思考，還是先思考後行動？

雖然簡單，但這可是很多人的盲點，因為不少市面上的領導力訓練或輔導課程，總是先告訴大家要先改變思考方式、反思與自省我是誰，然後我想要成為誰之後，才能突破自己、成為領導者，以上的所謂「內觀」概念看起來很熟悉吧！而根據很多社會心理學家的研究，這正是最大的絆腳石，意思就是通常一個人想法改變，其實是來自於他的行為先發生了改變，改變的動能是由外而內（Outsight），而非由內而外，由內無法work的原因是因為內在自我認知是根據過去的經歷，因此難創造出新的觀點或行為。如同英文書名《Act Like a Leader, Think Like a Leader》一般簡單明瞭，要先像領導者一樣做事、才有可能像他們一樣思考，先行動後思考！

看到這邊，不知道你會不會跟我有一樣的疑問，想說難道「想清楚不對」嗎？

點子不值錢，執行才是關鍵？-《OGSM打造高敏捷團隊》讀後分享

聽過OKR，那聽過OGSM嗎？一樣是管理工具，那不同在哪邊？為什麼台灣知名管理顧問張敏敏Annie，也是《OGSM打造高敏捷團隊》作者這麼強力推薦OGSM，甚至稱OGSM為「變革神器」呢？讓我們先來看一段作者的話。

"大家著迷於執行OKR的目標，也興奮地發現這是一個以團隊溝通為主的執行表格，更棒的是，聽說可以不用和 KPI 掛勾，著實讓許多人開心不已，但是我看完市面上所有有關OKR，包含中英文版的相關書籍與報導之後，我的頭開始發疼。心中興起疑問--我不知道這個工具要如何使用！" 《OGSM打造高敏捷團隊》P. 27

可能因為OKR讓Google從40人的新創公司，成長為超過7萬員工的科技巨擘，市值高達7000億美元的企業，而且也協助了如Dropbox、LinkedIn、Twitter與YouTube，再到Disney與Samsung等公司，所以富有盛名，許多管理階層也趨之若鶩希望可以導入；然而看完作者的評論，不知道您有沒有與作者相同的疑問呢？

什麼是OKR或OGSM

什麼是OKR呢？全名是「目標與關鍵結果」（OKR，Objectives and Key Results），前者代表想達成「什麼」，後者則是該「如何」達成。約翰‧杜爾(John Doerr)於《OKR：做最重要的事》書中提到OKR是一套設定目標的守則，適用於公司、團隊和個人，協助能專注投入優先要務，也就是書名提到的「做最重要的事」（當然其中包含了如何選出最重要的事，取捨的智慧）。

那OGSM又是什麼呢？

如何成為未來領先的智能企業？在變化超速的時代，你需要贏在...

《智能商業模式》 天下雜誌出版

你有在1111購物節買過東西嗎？你知道11 月11 日是「光棍節」，但從2009 年開始就不再只是單身人士聚會慶祝的日子，而是網路購物節嗎？

一個天貓員工的idea把光棍節變成了彷彿是美國感恩節後黑色星期五Black Friday，甚至是大型LIVE演唱會的展演舞台。

在前幾年，大增的流量導致阿里巴巴的伺服器當機，銀行支付系統崩潰，全國物流延遲至近乎停擺。2012 年，暴增2 倍的交易量幾乎癱瘓整個系統，遞送包裹延遲好幾週。自那時起，阿里巴巴及許多事業夥伴持續致力改善後勤系統的處理能力與效率。到了2016 年的流量高峰時，購物平台每秒處理17 萬5000 筆訂單和12 萬筆的付款。2017年接近午夜12 點，11 秒內，平台銷售金額達到1 億人民幣（相當於1500 萬美元），17 秒後達到10 億人民幣（相當於1.5 億美元），其中97％的交易是在行動裝置上進行，阿里巴巴的技術平台每秒可以處理32 萬5000 筆訂單和25 萬6000 筆付款；這還不是最驚人的，接下來的事情更令人目瞪口呆。

老闆不滿意、下屬沒動力？三明治主管的八個訣竅報給你知！

 

《三明治主管》書封 特製杯子蛋糕

這本是我當年在卡內基訓練工作時認真校稿、討論封面、推廣、做讀書會（當年是卡友充電會的名義），協助老闆（黑立言執行長）出的愛書之一，那幾年出了不少書，如：黑幼龍出的掌握人際5力，職場人人是貴人！

本書大推的點歸納如下：

1. 整本書完全是濃縮卡內基訓練的高績效經理人班的課程精華，同時搭配執行長自己教課與管理企業XX年的心得。(課程價值$32,000，本書只要$320，真是CP值太高)
2. 內有對話插圖、有趣易讀
3. 每個觀念或架構都至少用一個故事或案例說明，而且是輔以對話。

但看標題，忍不住會想是不是只有當主管才適合看呢？

「你的成功取決於能否讓他人更成功。」由Google教父施密特領軍執筆 首次解密矽谷兆元教練比爾．坎貝爾的心法

《教練》天下雜誌出版

老實說是因為看到朋友的負評有點好奇，才開始看《教練》這本出版不到一個月就三刷的暢銷書，不然管理或領導這種主題，我是很少翻書的，why? 因為看書是很難copy的，因為沒有實作、沒有真實/真切的被回饋，是很難進步，除非自己有自覺，且有決心要改變，然後持續的在行為上做出改變，才有可能養成新的習慣，進而真正內化。(真的很不容易)

剛開始前幾章覺得很像心法或哲學（和稻盛和夫有點類似），或許是因為本書是以收集了80位矽谷的高階主管跟傳奇教練Bill Campbell相處的故事來敘事，代說出Bill的價值觀與做法，而非本人親自執筆的關係，這樣的好處是都是故事相對易讀，然而換句話說，感覺相對沒有架構，稍嫌可惜；但根據書中說法，因為Bill是個非常低調的人，應該也不願意出書談，所以this is the best we can get.

#給本書編輯來個掌聲鼓勵，能盡量整理成如此有脈絡已經很厲害。

為什麼覺得像哲學，可能乍讀覺得不太有幫助（非工具書），舉個例：

「人最重要」宣言（P. 73）-人才是任何公司的成功基礎，管理者的主要工作就是協助部屬以更有效的方式完成工作，並從過程中有所成長，管理者應思考如何打造出一個環境，讓團隊中有想要拿出好表現的優秀人才做出好成績。

聽起來是不是很陳腔濫調，可以理解好像看跟沒看一樣，然而看到第三章之後，越看越覺得津津有味，大家都知道信任是所有關係的基礎，但甚麼是可以營造出信任的行為或元素，似乎很難清晰表達，而書中談到營造「信任感」的六個關鍵（P. 128~129），令我有撥雲見日的心領神會，把信任這麼感受型的詞，清楚的解釋，很有感！

信任是所有關係的基石

以下為比爾的教練之道：

Don't Win Alone, Win as a Team! 吳恩達教授2019年/2020年演講精華分享

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寶太太與Andrew大神的最近距離

以下這篇是個小迷妹的記實。還記得吳恩達教授 (Andrew Ng) 19年八月來台分享的座無虛席畫面嗎？今年雖然因為全球疫情的關係無法來台，在台杉AI論壇中Andrew以一樣精闢的分享在線上與所有關心AI發展的朋友們聊聊他對於台灣與AI發展的未來。

2019 @台大AI中心 吳恩達分享

如同去年的題目"What's Next in AI"，今年是"Navigating the Path for Sucessful AI Adoption Beyond the Technology Industry." 輛次的分享中都提到了人工智慧是產業新電力 (AI is the new electricity.)不僅對於軟體產業，更是對於非軟體產業，根據麥肯錫(McKinsey Global Institute)的報告指出，2030年AI所帶來的產值會高達13兆美元，前幾名的應用是在零售、旅遊、運輸物流與自動化設備的產業；而產業要發展的好，需要搭配三個關鍵，分別是人才、想法、工具（Talents / Ideas / Tools），因此Andrew特別在最後與前科技部長陳良基對談時提到「持續學習」的重要性，人才不一定指的是新人才，更是持續能精進自己知識與跨域(+整合)的人才。

2030 AI產值@ 2020台杉AI論壇

「Don't win alone, win as a team!」

訂閱制是商品預售或會員制？一次搞清楚「訂閱經濟」就在這邊！

訂閱經濟(天下雜誌出版)+絕對續訂(商周出版)=一次搞清楚訂閱經濟

訂閱制為什麼這麼夯？

不知不覺生活中越來越多訂閱制的產品或服務，想到追劇或影集就開Netflix、想到聽音樂或放音樂就用KKBOX或spotify、還有手搖飲料店大苑子推出一個月$499喝10杯、當然別忘了手機月租費也是早期的訂閱制元老，充斥著訂閱這兩個字，但倒底什麼才是訂閱制呢？

因應現在的消費者沒有耐性的特性，他們期望的服務是提供可以「立即」且「持續」的滿足，簡單說，不需要因為要喝一杯好咖啡而買一台咖啡機，或不需要為了載美美的女友去兜風，而養一台跑車；比起完成一筆交易，現在我們更需要與消費者建立的是「一段關係，而且是一段長久的關係」，關係就代表要有互動，意思就是假如買了Netflix，Netflix就希望你有在看；假如買了天下全閱讀（天下的月租型新聞服務），天下雜誌就希望你有在讀，因為唯有這樣，才是一段關係，才會有機會透過對於關係的維護而更深入的開拓其他機會；所以當2020年六月Netflix宣布，只要兩年沒用Netflix但仍持續付費的用戶，他們將自動退款（更多請見Wired），這個的用意就是希望用戶有更好的體驗，而不是賣完消費者東西，你用不用不干我的事，反正錢有入袋即可，可以說是真正以訂戶為中心在思考。




講到這個你可能會想到行銷中常常提到的客戶終身價值consumer lifetime value (LTV或CLTV)。沒錯！所以重點是客戶使用我們的服務或產品能不能持續成功（Customer success），這就是為什麼把《訂閱經濟》與《絕對續訂》這兩本書擺在一起看的原因。

參考資料：有興趣看CLTV的數學模型怎麼算的可以進來

對任何一個成長型的公司而言，CLTV都是最重要的指標之一，

人人都是數據人的年代已經來臨，喜不喜歡都應該跟上！《數據的商戰策略》心得分享

自哈佛商業評論2012年10月的文章出版後，資料科學家：21世紀最性感的工作 (Data Scientist: The Sexiest Job of the 21st Century) 突然成為熱門詞彙，文中提到數據科學家時是以專業和宏觀的角度帶出，說明職能、技能、稀缺性、在組織裏的重要性和市場發展等方面的見解。簡單用IBM的說法，資料科學家就是資料分析師的再進化。然而這些都是再三告訴我們一個事實：數據很重要！因此接下來要介紹的這本談數據策略的書，乍聽知道很硬（不好讀），但是出乎意外的兩個早上就完成，而且充滿哲理（很適合商科的我），推薦給大家。

書封：取自天下雜誌

《數據的商戰策略》by 車品覺 2020.03 天下雜誌出版

「所謂戰略，就是懂得放棄什麼。」
車品覺是2010年到2016年，先後任職於支付寶、淘寶，並擔任阿里巴巴集團副總裁與首任數據委員會會長，協助阿里建立全新的數據治理體系，成功帶領阿里轉型成為數據公司的推手；因此懂得放棄什麼是阿里可以持續達成馬雲的野蠻成長策略的關鍵之一，我想您可能有聽過一個「業績要到，糧草不給」的故事。

這個想法很像去年讀到的一本書《選三哲學》，有興趣的可以延伸閱讀。

2013 年，阿里進入了高速發展期，不管是支付寶還是淘寶，都因為有太多的專案要做，而不得不增加大量人手來幫忙。那段期間，每個部門的人員配置增長得非常快，遠遠超過了正常水準。當時馬雲對這種現象表示了懷疑，這太不對勁了。而且，年底進行人才盤點時，各部門提出的新增員工人數，達到了五千人，而當時阿里大概是兩萬人。馬雲很快做了一個決定：2014 年不再增加新員工，員工出二進一。這還了得，下面還不「炸」了嗎！事實上的確「炸」了，大家都在想，馬總是不是在開玩笑！但大家看馬總一臉「違令者斬」的表情，才頓覺這不是玩笑。為什麼他要這麼做？我們還要全速增長呢！斷了糧草，還怎麼打仗？

馬雲圖：取自網路

但馬雲的意思簡單粗暴：明年的業績一定要照做，但是糧草我不會給！你們自己看著辦。你是不是覺得很莫名其妙？其實馬雲的想法很簡單：誰都會要錢要糧，但只有良將才能做到勵精圖治，更何況，亂世才出英雄啊！也因此開展出阿里的戰略方向，也迫使各個部門不能在擁兵自重，而是需要更重視整合，其中的重要元素就是「整合數據」，才能完成目標。

以下為作者於書中提到的幾個以數據驅動的營運重點。

當AI遇到觀光：AI於觀光產業的應用案例與發展思辨（觀光局演講分享）

分享主題

好一陣子前受邀到觀光局，跟全台灣（含外島）的觀光先進們一同討論分享，AI在觀光產業能做些甚麼？

在準備的過程中覺得有不少研究的資訊也可以跟大家聊聊，本次分享的脈絡是以下四面向來分享：

• 從旅客體驗說起
• 觀光產業的數位轉型契機
•  AI能做什麼跟應用案例分享
• 智慧觀光的關鍵

根據調查顯示，不佳的體驗會讓顧客流失，導致企業每年損失高達 16 兆美元，而良好的體驗則可創造企業營收倍數成長。根據 Bain & Company 調查指出，80% 的執行長認為他們的企業為顧客帶來深入人心的體驗，卻僅有 8% 的顧客這麼認為，突顯巨大的體驗落差。這就是為什麼談AI與觀光需要從旅客體驗說起的原因，因為觀光其實完全就是一種沉浸式的體驗，是旅行回憶中重要的一環。因此開頭的一開始，就請參與者思考「一次難忘的旅遊經驗」。

回想我自己難忘的旅遊經驗，我想到的是三個場景，以下用三張照片來說明：

(第一個場景：物聯網飯店)

第一個場景是去日本東京(武藏小杉站)時住的一家當年剛剛成立的新飯店，下午一check in就先邀請我們選枕頭、浴衣，浴衣很常見，但為了讓客人有一夜好眠，有各種材質、高度的枕頭可以選擇，這還是第一次，印象深刻。

《記得你是誰-哈佛的最後一堂課》讀書心得

哈佛商學院有個悠久傳統，教授在最後一堂課講個故事，作為送給學生的結業禮...❤️

還記得以前在卡內基教課時，最後一講在結束前，我都會說一個故事送給學生與來賓們，那個故事通常從過去教過學員的蛻變起頭，人生很長，卡內基結業只是一個里程碑，要如何活出卡內基、更有自信、更快樂、更有正向影響力，接續的這條路上，已沒有誰是講師、誰是學員，而自己就是掌握自己人生的舵手。

《記得你是誰》裡面有15個故事，而我對其中的兩個故事特別有感：

🏎〈人生好比賽車〉
「過去幾年，哈佛商學院曾經多次針對學生做研究，目的是在探討哪些因素和學生未來的成就有所關聯，檢視學生修課學業成績與其他包括身高在內的變數，結果發現，學生的在校成績與未來成就幾乎毫無瓜葛。短期來看，有點牽連；長期而言，完全無關。」賴林教授這麼寫到，而他用贏得賽車的幾個關鍵來說明為什麼光靠一兩項個別因素-例如考高分的能力-無法讓你獲得成功。